Firma ERBI z Łodzi już od 30 lat działa na rynku usług poligraficznych. W tym czasie została wiodącym producentem opakowań na polskim rynku. O tym, jak udało się osiągnąć sukces, co pomaga, a co przeszkadza w prowadzeniu biznesu, opowiada Jakub Bielecki, prezes ERBI Group i główny udziałowiec firmy.
Zanim zaczniemy rozmawiać o obecnej działalności firmy ERBI, chciałbym sięgnąć do jej początków, czyli do 1993 roku kiedy powstała. Kto ją stworzył i skąd pomysł na taki profil działalności?
Firma powstała z inicjatywy Eugeniusza Bieleckiego. To jest mój stryj, a przy okazji ojciec chrzestny. Współzałożycielem był Roman Bielecki, brat bliźniak Eugeniusza. Nazwa ERBI wzięła się od skrótu ich imion i nazwiska. Było to w 1993 roku, w czasie, gdy w Polsce nie było niczego, a już na pewno nie było prywatnych drukarni. A właśnie wtedy nastąpił bum na usługi poligraficzne. Drukowało się wszystko i wszystko się sprzedawało za duże pieniądze. Marże były przyzwoite, więc biznes przynosił zyski. Udało się i działamy do dzisiaj. Od początku powstania, firmą zarządzał Eugeniusz.
A skąd w ogóle pomysł na biznes drukarski, skąd firma miała pierwsze maszyny…?
Przypadek. Pojawiła się nisza na rynku, popyt na takie usługi, więc pojawili się też ludzie przedsiębiorczy, którzy wpasowali się w potrzebę rynku. Te początki trudno sobie dziś wyobrazić. Wszystko odbywało się w garażu, a drukowano na czeskiej maszynie Major. Druk był w jednym kolorze. Można powiedzieć, że to był taki trochę bardziej skomplikowany powielacz. Jeżeli chciało się coś wydrukować w czterech kolorach, to należało cztery razy puścić papier do druku. Dziś już z takich technologii się nie korzysta.
Pamiętam, że w okresie chyba największego boomu poligraficznego, w samej Łodzi było zarejestrowanych około 300 firm poligraficznych. Na każdym rogu była drukarnia. Każda dawała zatrudnienie dwóm, trzem osobom, co z jednej strony było korzystne. Jednak z drugiej pojawiał się problem braku środków na inwestycje w rozwój tych drukarni, bo większość dochodów była przeznaczana na konsumpcję. Dlatego kiedy na ryku usług drukarskich doszło do spadku wysokości marży, a tym samym zmniejszyła się ich produktywność i zaczęło brakować środków na bieżącą działalność, nastąpił krach. Na dodatek zamawiający chcieli usług w lepszej jakości. Poza pojedynczymi przypadkami większość tamtych drukarni już nie istnieje.
Pewnie jakiś wpływ na tę sytuację wywarł też problem braku sukcesji. Młodzi ludzie nie chcieli przejmować po rodzicach biznesu, w który trzeba było sporo zainwestować.
Problem braku sukcesji jest aktualny także dziś.
To prawda. Niewielu z tych, którzy w latach 90. zaczynali swoje biznesy, potrafili przekazać je następcom. I nie koniecznie chodzi tu o brak sukcesorów w rodzinie, bo przecież zawsze można sprzedać firmę komuś, kto ją będzie chciał dalej prowadzić. Trzeba tylko wiedzieć kiedy to zrobić, a u nas zawsze brakowało i chyba wciąż brakuje planu na kontynuację biznesu. Większość prowadzi go do zamknięcia, do chwili, kiedy upadną albo stwierdzą, że już nie mają sił na dalszą walkę.
W przypadku ERBI ten plan chyba był, bo dzisiaj po 30 latach jest to jeden z wiodących producentów opakowań na polskim rynku. Co najbardziej wpłynęło na rozwój firmy i jej sukces rynkowy – inwestycje, jakość produkcji, determinacja jej założycieli, czy działania podejmowane już bezpośrednio przez Pana?
Z wykształcenia jestem historykiem i wszystkiego, co wiem o tym biznesie, nauczyłem się tutaj. Daleki jestem od tego, żeby mówić o tym, że osiągnąłem sukces. Rozwijamy się, zwiększamy portfel zamówień, zatrudniamy spory zespół. Po prostu jesteśmy tu, gdzie jesteśmy i myślę, że to splot wielu różnych zdarzeń i szczęścia, które w biznesie jest nieodzowne. Poza tym, choć pewnie wyda się to dziwne, dla mnie nigdy nie było najważniejsze samo zarabianie pieniędzy. Zawsze celem było budowanie i rozwój firmy, a nie spoczywanie na laurach i liczenie pieniędzy na koncie. I choć z perspektywy czasu widzę, że to rozwiązanie ma też minusy, to wciąż jest mi bliskie.
Jakie minusy?
W biznesie bardzo ważny jest aspekt finansowy. Na rozwój firmy trzeba mieć pieniądze. Bez nich trudno jest też motywować ludzi do wydajniejszej pracy.
Na czym polega rozwój takiej firmy jak ERBI? Na inwestycjach w nowoczesny sprzęt i wydajniejszą organizację pracy, czy na czymś innym?
Kiedyś motorem naszego rozwoju był zakup nowoczesnych maszyn. Teraz rozwój firmy zależy przede wszystkim od jej organizacji i ludzi, którzy wiedzą, jak firmę prowadzić. Oczywiście maszyny są ważne, ale bez właściwej organizacji pracy i kompetentnego zespołu nie będzie sukcesu. Maszynę można kupić w każdej chwili, ale przecież ktoś przy niej musi pracować i nie może to być nikt przypadkowy. A rynek pracy pozostawia dziś wiele do życzenia. Coraz trudniej znaleźć ludzi mądrych, technicznych i chcących pracować na produkcji. To ciężka praca w systemie zmianowym. Nie każdemu to odpowiada. Poza tym w poligrafii zarobki wciąż nie są adekwatne do umiejętności.
Można je przecież podnieść.
To niemożliwe, marże są już na taki niskim poziomie, że brakuje na podwyżki. W Polskiej Izbie Druku pracujemy nad tym, żeby pokazać naszym kontrahentom, że cena nie może być jedynym warunkiem zamówienia. Równie ważne są jakość, produktywność, terminowość i inne elementy działalności, które bezpośrednio wpływają na cenę.
Może sztuczna inteligencja pomoże obniżyć koszty?
Oczywiście idziemy w robotyzację. Automatyzację możemy zastosować na przykład przy montażu, ale drukarza nie da się zastąpić. On musi stanąć przy maszynie, widzieć co drukuje, wydrukować i na dodatek musi sam ocenić czy jest to dobrze wydrukowane. To prawdziwy, choć niedoceniany fach! Drukarz musi myśleć, mieć dużo zdolności manualnych i musi jeszcze posiadać smykałkę do tej roboty. To człowiek, który potrafi zdecydować, czy coś jest dobre, czy należy to dopracować. Jestem pewien, że jeszcze przez wiele lat drukarza nie zastąpi żaden operator.
Pan trafił do firmy kilka lat po jej założeniu i rozpoczął pracę właśnie jako drukarz. Sam Pan tak wybrał, czy decyzję podjęła rodzina, bo warto wspomnieć, że ERBI to rodzinna firma?
To dosyć burzliwa historia, nie starczy nam czasu na opowiedzenie tego.
Spróbujmy…
Akurat byłem na ostatnim roku historii na Uniwersytecie Łódzkim. Pisałem pracę magisterską, miałem mało zajęć i sporo wolnego czasu. Pracowałem tu i tam, ale szukałem jakiegoś poważniejszego zajęcia. Było ciężko – bezrobocie wynosiło wtedy pewnie ze 30 procent. Nie tak, jak dzisiaj, że składa się CV, a na drugi dzień albo jeszcze tego samego, dostaje pracę.
Pierwszą osobą, do której się zwróciłem w tej sprawie, był mój chrzestny. Zapytałem go, czy może zna kogoś, kto może zna kogoś innego, kto chciałby mnie zatrudnić? Przez dłuższy czas była cisza, aż któregoś dnia wrócił z propozycją, że może bym był zainteresowany pomóc mu prowadzić drukarnię, a z czasem przejął ją. Krótko mówiąc miałem się uczyć zarządzania firmą od samego dołu. To był taki tradycyjny model oparty na przekonaniu, że jeżeli czegoś nie umiesz, to wszyscy cię oszukają, zrobią w konia i nic ci się nie uda. Więc jak już zdobędziesz fach i zostaniesz drukarzem, to może jednak coś z ciebie w przyszłości będzie. Podjąłem to wyzwanie. Jako drukarz przepracowałem ponad dwa lata, a że potrzeba było firmę rozwijać i pozyskiwać nowe zlecenia, a ja miałem doświadczenie techniczne, to zostałem dyrektorem techniczno-handlowym. Można powiedzieć, że tak to się zaczęło.
Jest Pan zwolennikiem takiej nauki zarządzania od samego dołu?
Nie. Wtedy tak się robiło, ponieważ firmy nie stać było na zatrudnienie pracownika. Trzeba było być takim obrotowym – wszystko umieć i na wszystkim się znać. Poza tym na rynku nie było fachowców. Kiedy kupiliśmy pierwszą poważną maszynę, to sami musieliśmy ją uruchomić. I w takich momentach wiedza techniczna się przydawała. Natomiast dziś większe podstawy do zarządzania firmą dają studia kierunkowe, na przykład ekonomiczne, handlowe czy prawnicze. Wiedza techniczna, którą zdobyłem będąc drukarzem, pomaga mi w niektórych sytuacjach, szczególnie kiedy z kimś rozmawiam o produkcji, bo znam temat i nie dam sobie wmówić głupot, natomiast na niewiele mi się przydaje w praktyce, ponieważ współczesne maszyny są bardzo zaawansowane technicznie i wymagają znacznie bardziej kompetentnych fachowców. Ale jest też druga strona medalu. Trudno mi zaakceptować sytuację, gdy młody człowiek stojący dziś na początku swojej zawodowej drogi mówi mi, że chciałby od razu być menedżerem.
Dlaczego?
Ponieważ uważam, że najpierw trzeba udowodnić swoją przydatność. Pokazać pracowitość i zaangażowanie. Następnie warto nauczyć się praktycznych rzeczy, na przykład budowania relacji, zarządzania ludźmi czy zarządzania produkcją. I jeżeli to zrobimy, to wtedy możemy zacząć myśleć o dyrektorskim fotelu. Choć to podstawy to jednak młodzi ludzie mają z tym kłopot.
Może dlatego, że dziś nie ma dwudziestoprocentowego bezrobocia…
No tak i skoro mogą wybierać, gdzie chcą pracować i co robić, to nie możemy im z tego czynić zarzutów. Natomiast nigdy nie zgodzę się z ich totalną nonszalancją, brakiem myślenia o przyszłości i brakiem szacunku do pracy. Młodzi nie respektują zawartych umów, do niczego się nie przywiązują i mają wszystko gdzieś. Podejmują pracę, a po dwóch, trzech tygodniach porzucają ją. Ok. Masz prawo się rozmyślić. Jesteś młody, szukaj swojej drogi, ale nie w ten sposób.
O współczesnym rynku pracy moglibyśmy jeszcze długo rozmawiać. Wróćmy jednak do firmy ERBI. W 2008 roku zdecydowaliście się Państwo ukierunkować produkcji na farmację. To chyba była przełomowa decyzja, ponieważ firma zaczęła się dynamicznie rozwijać.
To ukierunkowanie nastąpiło niejako siłą rozpędu. Na początku byliśmy otwarci na wszystkie zlecenia. Drukowaliśmy gazety, opakowania, wizytówki. Tak samo było z innymi łódzkimi drukarniami. Później zaczęliśmy się rozglądać za specjalizacją, a po przejęciu firmy zauważyłem, że warto mocniej związać się z branżą farmaceutyczną.
W jaki sposób został Pan właścicielem ERBI?
Odkupiłem ją od stryja. Prowadziłem wtedy własne studio graficzne, a naszym głównym klientem było właśnie ERBI. Stryj chciał już odpocząć i zaproponował, żebym przejął ten biznes. Tym bardziej że firma stanęła trochę w miejscu i trzeba było zdecydować co dalej. Spotkaliśmy się, pogadaliśmy i ustaliliśmy cenę. To była też szansa dla mnie, bo wszystko odbyło się na bardzo korzystnych warunkach, a ja nie musiałem wykładać ogromnych pieniędzy. Sukcesja przebiegła bez emocji, a każdy z nas zyskał. Po przejęciu jeszcze przez kilka lat pracowaliśmy razem.
Wzorcowa sukcesja…
Tak to dziś widzę. A przy tym sukcesja w ostatnim momencie, ponieważ na rynku zaczęło być ciężko. Marże zaczęły lecieć na łeb na szyję, a wymagania szły w drugą stronę. Firma była zbyt mała, żeby to udźwignąć. Kiedy ją przejąłem, wymagała natychmiastowej reorganizacji, a do tego ogromnych środków inwestycyjnych. Zainwestowałem w ERBI wszystko, co miałem, a nawet więcej. Dla młodego człowieka to były takie pieniądze, o których nawet nie śniłem. Musiałem je spłacać przez wiele lat. Do tego szwankowała organizacja pracy. Firma dynamicznie zaczęła rosnąć i musiałem się zdecydować na specjalizację.
Dlatego podjął Pan wtedy decyzję o związaniu się z farmacją?
Tak, a z perspektywy czasu widać, że był to był słuszny wybór. Jednym z naszych głównych klientów była właśnie firma z branży farmaceutycznej i to zdecydowało. Wtedy biznes farmaceutyczny wyróżniał się na tle innych. Był poukładany, czysty i pozbawiony tandety. Decyzja wiązała się z ryzykiem, ale podjąłem ją.
Mieliśmy maszynę drukującą w dwóch kolorach. Dokupiłem nową, na której mogliśmy drukować w pięciu kolorach z lakierem. Wydajność drukarni wzrosła czterokrotnie. Do tego kupiliśmy jeszcze kilka dodatkowych urządzeń, które wspomagały druk. Pojawił się problem, ponieważ nie mieliśmy operatorów do ich obsługi i trzeba się było wszystkiego samemu nauczyć. To były dwa lata w stresie. Sam siebie pytałem, czy dobrze robię. Każda reklamacja to były nerwowe chwile. Maleńka firma, a konkurencja ogromna. Wystarczył jeden błąd i nie byłoby nas.
Ryzyko opłaciło się.
Można tak powiedzieć. Dziś 97 procent naszej produkcji trafia do branży farmaceutycznej.
Co Pana zdaniem, decyduje o tym, że firma staje się liderem w branży? Nowoczesne maszyny, jakość i efektywność produkcji, regularny rozwój czy może jeszcze coś innego?
Najważniejsi są ludzie, którzy zarządzają firmą. Ja nigdy nie patrzę na konkurencję z perspektywy skali ich produkcji czy posiadanych maszyn. Zawsze staram się widzieć ją przez pryzmat osoby, która podejmuje decyzje. Mały producent z mądrym prezesem może być dla mnie groźniejszy niż gigant, którym kieruje głupi menedżer. Jeżeli na górze mamy osoby niekompetentne, to nawet najlepiej zorganizowaną strukturę dosięgnie kiedyś kryzys. I nie chodzi mi o właściciela firmy, ale osobę zarządzającą.
A zatem jeżeli firmą kieruje mądry menedżer, to będzie się on otaczał mądrymi ludźmi. Ale jeśli na górze jest idiota, to obok niego będą wyłącznie tacy, których uzna za głupszych od siebie. Taka struktura jeszcze przez jakiś czas będzie działała, ale jej przyszłość widzę w czarnych kolorach. To zresztą nie dotyczy tylko biznesu. Taką samą sytuację mamy w polityce i gospodarce.
Ale właściciele boją się oddać stery rodzinnej firmy osobie spoza rodziny…
I to największa bolączka naszych rodzinnych firm. Bo co jest gorsze: niekompetentny właściciel czy kompetentny menedżer? Odpowiedź jest oczywista.
Kilka lat temu przekształcił Pan ERBI z rodzinnej firmy w grupę produkcyjną świadczącą kompleksowe usługi. Trzy firmy, które się uzupełniają…
Teraz już cztery. Na początku miałem drukarnię i studio graficzne. Następną naszą firmą był Digital Packaging, czyli produkcja opakowań w technologii cyfrowej. Krótsze serie, ale w tej samej jakości co druk offsetowy. Od niedawna mamy w grupie czwartą firmę PromoPak, również jako oddzielną spółkę, która zajmuje się termoformowaniem, czyli produkcją plastikowych opakowań, tak zwanych wyprasek.
Mając w grupie cztery firmy o różnym profilu, możemy dać klientowi wybór. Jeżeli chce u nas tylko coś zaprojektować, to korzysta ze studia. Potem może zabrać projekt i iść do dowolnej drukarni. Jeżeli chce tylko coś wydrukować, to umożliwiamy mu to. Nie musi wtedy korzystać z usług studia. I tak dalej.
Poza tym spięcie wszystkich firm w Grupę ERBI to też działanie marketingowe. W ten sposób nasi klienci wiedzą, że pod jednym dachem jest kilka podmiotów, które razem wykonają komplementarną usługę. No i będąc dużą grupą łatwiej jest czasami sięgnąć po duży kontrakt.
A firma straciła rodzinny charakter czy w dalszym ciągu jest taką?
Jedynym udziałowcem ERBI Group jestem ja, więc wciąż jest to biznes rodzinny, a kapitał wyłącznie polski. Natomiast myślę, że sformułowanie „firma rodzinna” powinno ewoluować, bo nam się ta nazwa kojarzy z małą, jedno lub kilkuosobową działalnością. W Polsce mamy bardzo dużo firm rodzinnych, które są dużymi koncernami. Rozwijając się zaczynają one przypominać małe korporacje. Taką firmą nie da się zarządzać tak samo, jak firmą kilkuosobową
A co według Pana jest największym problemem, który hamuje rozwój małych rodzinnych firm?
Największym kłopotem w momencie założenia firmy przez kogoś, kto zna się na przykład na drukowaniu jest to, że on cały czas skupia się tylko na tym, żeby produkować. A tu potrzeba kogoś, kto się zajmie zarządzaniem i sprzedażą usług. To są dwa różne światy. Niewielu potrafi, produkować, być marketingowcem i zarządzać. I właśnie wtedy pojawiają się problemy.
Świadczycie dziś usługi dla wielu klientów, zarówno lokalnych podmiotów, jak i globalnych koncernów. Zdradzi Pan, z kim współpracujecie czy to tajemnica handlowa?
Nie chciałbym przytaczać nazw firm, z którymi współpracujemy, bo nie wiem ,czy one sobie życzyłyby tego. Natomiast faktycznie mamy klientów o różnym potencjale, zarówno tych globalnych, jak i lokalnych. Staramy się dywersyfikować produkcję również pod tym kątem, choć trzeba przyznać, że przede wszystkim skupiamy się na średnich i dużych firmach.
Łódzkich firmach farmaceutycznych też?
Tak się poukładało, że z Łodzi mamy niewielu klientów.
Trzy lata temu firma przeniosła się do nowej siedziby przy ulicy Niciarnianej 54. Również tutaj trafiła cała produkcja. To docelowe miejsce ERBI?
Trudno powiedzieć co będzie dla nas docelowe w dalszej perspektywie. Teraz wynajmujemy od firmy Panattoni około 7000 metrów kwadratowych. Wiemy już, że jest to za mało i niebawem będziemy potrzebować większej przestrzeni, ale w najbliższym czasie nie planujemy przeprowadzki.
Porozmawiajmy chwilę o przyszłości ERBI. Wiem, że wkrótce wystartujecie z kolejnym dużym projektem. Powie Pan o nim czy jeszcze za wcześnie?
Nie będę odkrywał wszystkich naszych kart, więc powiem tylko tyle, że w tym roku doszła nam jedna firma do grupy, ale mam nadzieję, że do końca roku uda nam się pozyskać kolejną. Nad tym właśnie pracujemy.
Firma ERBI i Pan osobiście, angażujecie się w różnego rodzaju działalności prospołeczne. Wspieracie łódzki sport, sponsorujecie działalność fundacji, finansujecie targi. Skąd taka potrzeba wspierania różnych inicjatyw niezwiązanych z Państwa działalnością?
W którymś momencie zorientowałem się, że nasza firma jest bardziej rozpoznawana w Niemczech niż w Łodzi. Nawet nasza lokalna konkurencja nie znała nas. Niska rozpoznawalność na łódzkim rynku wpływała także na problemy z zatrudnieniem pracowników. Nie wiedzieli, czy jesteśmy poważną firmą i czy warto wiązać się z nami zawodowo. Doszliśmy zatem do wniosku, że czas zacząć się pokazywać tu i tam. Jesteśmy sporą firmą, świadczymy usługi poważnym kontrahentom i warto o tym mówić. Zaczęliśmy od współpracy z Widzewem Łódź, a później pojawił się Orzeł Łódź. Z dużym zaangażowaniem wspieramy Widzew Futsal i naszych rugbystów. Analogicznie było w kwestii targów i fundacji.
Zatrzymajmy się przy tematyce sportowej, a dokładnie przy rowerach. Be-Bike to łódzka marka dwóch sklepów rowerowych, a przy okazji fragment Państwa działalności. Ma coś wspólnego z ERBI?
Z ERBI nie, ze mną tak. Mam w Be-Bike połowę udziałów. To ciekawy projekt, który dynamicznie się rozwija. Zawsze chciałem zrobić coś, co będzie związane ze sportem, stąd rowery i salony rowerowe. Na razie są dwa – przy Krzemienieckiej i Rokicińskiej. Prowadzi to wspólnik, ponieważ ja mam inne obowiązki. Staram się pomagać w miarę możliwości i coś doradzić, natomiast nie wtrącam się w bieżącą działalność. Dodam, że bardzo mi się podoba model biznesu, w którym kapitał łączy się z wiedzą techniczną, w tym przypadku dotyczącą rowerów. Jeżeli jeszcze między wspólnikami jest zaufanie, to niczego więcej nie trzeba, żeby odnieść sukces.
Rowerowy biznes ma potencjał?
Działamy już kilka lat i powiedziałbym, że dynamika rozwoju jest bardzo interesująca. Proszę pamiętać, że przez ostatnie trzy lata mieliśmy bardzo niepewne czasy. Pandemia, teraz kryzys i inflacja… No a tam w weekendy można czasami zobaczyć kolejkę przed sklepem, jak za PRL-u. Udało nam się w krótkim czasie zdobyć rynek. Patrzę na to z optymizmem.
Pan udziela się także społecznie w różnych organizacjach. Wchodzi Pan w skład zarządu ECMA POLSKA Związek Pracodawców Przetwórców Kartonu i Ich Dostawców, a także Polskiej Izby Druku. Skąd taka potrzeba działania?
Cieszę się, że mogę działać w tych organizacjach. Tym bardziej że zależy mi na integracji naszej branży. Wzorem jest dla mnie rynek niemiecki, gdzie takie organizacje są bardzo popularne. U nas jest odwrotnie. Boimy się, że ktoś nam będzie patrzył na ręce, albo że ukradnie jakieś know-how… Wszyscy rywalizują ze wszystkimi, a przecież korzystniej jest ze sobą współpracować niż walczyć. I nie chodzi o to, że podzielimy między siebie rynek, uzgodnimy ceny i nie będziemy sobie wchodzić w drogę. Konkurencją dla siebie powinniśmy być zawsze, na przetargach nikt przecież nie będzie odpuszczał, a mimo tego powinniśmy rozmawiać o kluczowych sprawach.
Na przykład o jakich?
Choćby o granicach, których nasi klienci nie powinni przekraczać, o tym co jest dopuszczalne i etyczne w naszym biznesie, a co nie. Choć znamy się, to nie potrafimy wspólnie pracować dla naszego wspólnego dobra. Właśnie tego mi brakuje, a działając w różnych organizacjach, próbuję to zmieniać.
Rozmawiał Robert Sakowski
Zdjęcia Justyna Tomczak
ERBI Group
Łódź, Niciarniana 54
tel. 42 649 12 83
e-mail: erbi@erbi.com.pl
www.erbi.com.pl
BeBike
Łódź, ul. Krzemieniecka 2
tel. 42 209 49 25
e-mail: sklep@be-bike.pl
www.be-bike.pl
