RusinJestem zwolenniczką turkusowego zarządzania, a nie stosowania ostrych metod opartych na władzy autorytarnej. Zawsze staram się wykorzystać to, co jest dobre w danej organizacji i zaplanować jak zmienić to, co nie działa prawidłowo – mówi Anna Rusin, Prezes Teofilów SA.
LIFE IN Łódzkie: Spotykamy się po raz kolejny, tym razem podjęła się Pani restrukturyzacji jednej z najdłużej działających fabryk dziewiarskich w Łodzi.
Anna Rusin: Tak lubię trudne wyzwania, a może inaczej – one lubią mnie (uśmiech).
Od czego Pani zaczyna, wchodząc do nowego przedsiębiorstwa?
Często, na początku pada pytanie „Co Pani zmieni w trzy miesiące”? Na tak zadane pytanie odpowiadam: nie jestem czarodziejem, jestem managerem. Nie zawsze się to podoba właścicielowi. Uważam, że jest to uczciwe przedstawienie sprawy. Proces poznawczy i naprawczy zajmuje od kilku do kilkunastu miesięcy. Jest tym dłuższy im większe i bardziej skomplikowane technologicznie przedsiębiorstwo. Wracając do Pani pytania: zaczynam zawsze od wnikliwych obserwacji, prześledzenia wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, rozmów z pracownikami, zapoznania się z otoczeniem biznesowym firmy. Jestem zwolenniczką turkusowego zarządzania (Frederica Laloux – pojęcie charakteryzujące model zarządzania, w którym stopień świadomości zarządzania
organizacją jest najbardziej zdecentralizowany i równy u wszystkich członków organizacji.), a nie stosowania ostrych metod opartych na władzy autorytarnej. Zawsze staram się wykorzystać to, co jest dobre w danej organizacji i zaplanować jak zmienić to, co nie działa prawidłowo. Zatem podsumowując, w trzy miesiące nie można dokonać spektakularnych zmian, nie mówiąc o uzdrowieniu dużego, chorującego od lat organizmu.
Przekornie zapytam jednak: upływają trzy miesiące, od kiedy Pani została Prezesem w Teofilów SA. Co już Pani zmieniła?
Zaczęłam od zmiany tego, co mnie najbardziej frustrowało, kiedy jeszcze byłam klientem spółki. Usprawniłam kontakt klientów z Działem Sprzedaży. Przeniosłam Dział Sprzedaży tak, aby był dostępny natychmiast po wejściu do firmy. Niby nic wielkiego, a jednak badania dowodzą, że w obecnych
czasach najważniejszy jest serwis, bo kupić można wszystko. Na poprawę funkcjonowania tej sfery zawsze kładę szczególny nacisk. Teraz klienci w otwartej przestrzeni mają do dyspozycji handlowców, technologów i plastyków. W kreatywnej i kooperatywnej atmosferze można wymieniać poglądy, dokonać wyboru konkretnego modelu, wzoru i uzgodnić szczegóły techniczne swoich zamówień. Można też dokładnie zaplanować logistyczne aspekty dostawy. Drugim
obszarem, nad którym teraz intensywnie pracujemy, jest komunikacja wartości naszych produktów i usług. Większość potencjalnych klientów nie miała szansy dowiedzieć się, jak bogata jest oferta naszej fabryki. Realizując projekty PR, miałam okazję zobaczyć jak świadome, dobrze zaplanowane działania komunikacyjne mogą zmienić postrzeganie firmy na rynku. A w efekcie końcowym przekłada się to na wzrost sprzedaży oraz silniejsze zainteresowanie marką. Budując dobre relacje i jasną komunikację uzyskujemy realną przewagę. Pamiętajmy też, że ludzie pracują z ludźmi, a nie z fabrykami.
No tak, ale to z całą pewnością nie wystarczy, aby postawić Teofilów na nogi. Firma od dłuższego czasu przynosi straty.
Tak, ma Pani rację. Same działania pro sprzedażowe nie wystarczą. Firma wymaga gruntownej reorganizacji w obszarze struktury zatrudnienia, redukcji kosztów, adaptacji parku maszynowego i wprowadzeniu najnowszych osiągnięć technologicznych. Większość fabryk, o korzeniach, sięgających okresu PRL-u charakteryzowało się nadmiernie rozbudowanym zatrudnieniem w działach pozaprodukcyjnych. Kalkulacja i reorganizacja kosztów jest tu bezwzględne potrzebna.
Tego typu zmiany zawsze są trudne, bo są związane z ludzkimi dramatami oraz silnym sprzeciwem związków zawodowych. W Teofilowie ma Pani ich aż trzy – jak sobie Pani z tym radzi?
Rozmawiam. Wiedza płynie z rozmowy, jak zwykł mawiać Sokrates. A ja głęboko wierzę, że wszystko można zrobić na drodze mądrych mediacji i rozmów właśnie. Dlatego zaczęłam od spotkań ze związkami zawodowymi, aby uświadomić im rzeczywistą sytuację spółki i wyjaśnić, co oraz w jaki sposób zamierzam zmieniać. Nie było to łatwe, ale proces reorganizacji zatrudnienia już się rozpoczął i liczę, że w skali roku firma zaoszczędzi dzięki temu nawet 1,5 mln
złotych. Chcę tu podkreślić, że nikogo nie zwalniam. Pracownicy otrzymują propozycję przeniesienia na inne stanowisko, z kolei tym zarabiającym niewspółmiernie dużo do wypracowywanych zysków proponujemy niższe, ale rynkowe stawki. Oczywiście są sytuacje, kiedy ktoś się nie zgadza i wtedy rozstajemy się za porozumieniem stron. Uważam, że lepszy jest wakat niż niezadowolony pracownik.
Rozpoczęła Pani też intensywne prace nad modernizacją technologiczną fabryki i lepszym wykorzystaniem potencjału, doświadczenia spółki.
Tak rzeczywiście. Spółka posiada dobry, dość nowoczesny park maszynowy, który nie jest jeszcze optymalnie wykorzystywany. Zwróciłam się o pomoc do Politechniki Łódzkiej i Instytutu Łukaszewicza. Będziemy razem pracować nad poprawą istniejących i przygotowaniem nowych rozwiązań przy maksymalnym wykorzystaniu nowych osiągnięć technologicznych.
Czy jest coś, na czym chciałaby się Pani szczególnie skoncentrować? Myśli Pani o zmianie profilu działania spółki?
Jako główny profil działalności stawiamy na nowoczesne technologie i ciągły rozwój asortymentu. Przeszliśmy proces certyfikacji i udało nam się wprowadzić na polski rynek przędzę wiskozową w technologii KOSMICZNEJ OUTLAST, pierwotnie opracowaną dla NASA. Jesteśmy pionierami na rynku producentów dzianin ekologicznych. Wprowadziliśmy przędzę w 100% poliestrową, która zawiera 10% plastiku przetworzonego z odpadów morskich i 90% z odpadów lądowych. Jedyni na rynku posiadamy certyfikat Seaqual Initiative®. Wprowadziliśmy również do naszej oferty przędze organiczno-ekologiczne z recyclingu: ekopoliester, ekowiskozę, ekobawełnę. Chcemy świadomie kształtować nasze działania, w których produkcja dzianiny nie wpływa w negatywny sposób na dobrostan naszej planety.
Na koniec zapytam jeszcze: co, Pani zdaniem, jest najpoważniejszym problemem, kiedy zaczyna Pani pracę w fabrykach z taką historią?
Mentalność, to ona często wpływa najbardziej destrukcyjnie na cały organizm. Najczęstszym zdaniem, jakie słyszę, zaczynając reorganizację, jest – „to się nie da”. To efekt nienadążania za zmianami, braku szkoleń, jakiegoś zasklepienia się w miejscu i w czasie, który minął lata temu. Ludzie, pozostając nazbyt długo w jednym miejscu, stają się mistrzami życia w rzeczywistości, która już do dawna nie istnieje. Z doświadczenia wiem: że nie ma rzeczy niemożliwych, a każdy z nas ma tyle, na ile się odważy, i że każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku.
Rozmawiała Beata Sakowska
Zdjęcia Justyna Tomczak
