Trochę pomarudzę. Od wielu lat mam nieodparte wrażenie, że większość siły i skupienia organizacje pokładają w procesach sprzedażowych. Nieważne, jaką branżę weźmiemy pod uwagę, wszędzie tylko jest potrzeba pozyskania kolejnego zlecenia, klienta. I to niejako jest oczywiste, bo bez zleceń, zamówień nie będzie się nic kręciło. Pytanie, które się rodzi w mojej głowie to: czy to nie jest przyczyna, dla której coraz trudniej nam konkurować na rynku?
Oczywistą konsekwencją konkurencji jest tworzenie innowacji. W nich upatrujemy wprowadzenia udoskonalonych produktów i usług, a klienci, potrzebując coraz to nowych bodźców, szukają właśnie tych „lepszych modeli”. I moja konstatacja powoli zmierza do tego, że wpadamy w dramatyczną pułapkę obietnic i oczekiwań. Obietnic ze strony działów sprzedaży (często nierealnych) i oczekiwań ze strony klientów (często nierealnych, wynikających z niezrozumienia produktu). Przecież każdemu sprzedawcy zależy, żeby obiecać, że produkt będzie na „już”, w możliwie najniższej (najkorzystniejszej) cenie, maksymalizując przy okazji prowizję dla siebie i marżę dla firmy… I coraz częściej mamy do czynienia z obietnicami bez pokrycia.
Trudno pogodzić się z ograniczeniami
Silosowość w organizacjach powoduje włączenie jakiegoś mechanizmu świadomej ignorancji, dla zabezpieczenia interesów własnego działu, ostatecznie własnego jako człowieka. I to smutny obraz dzisiejszych spotkań networkingowych, sprzedażowych, czy jakichkolwiek mających za zadanie doprowadzenie do sytuacji, w której będzie można coś wyprodukować. I właśnie tutaj jest sedno mojego wywodu. Przecież o zdolności do obsługi zamówienia nie stanowi marketing, ani dział sprzedaży, tylko to jak poukładane mamy procesy zaraz po tym, jak podpiszemy umowę. Co z tego, że obiecamy klientowi, iż dostarczymy mu produkt w 5-10 dni od dnia zamówienia, kiedy realnie moce przerobowe mamy zapchane na 15 dni do przodu. Trudno się pogodzić z ograniczeniami, jakie narzuca czas, liczba pracowników, czy zwyczajnie to, że wykonanie zadań składa się z sekwencji, a te również są zależne od innych osób i dostępności tych ludzi.
Logika drzew decyzyjnych
Jakiś czas temu robiliśmy projekt w firmie usługowej. Ciągłe gonienie, żeby zrobić więcej, doprowadziło do pętli proceduralnej w każdym dziale, który dotykał się realizacji usługi, bo przecież równolegle z „elastycznością” trzeba trzymać się procedur. W tym zapętleniu ciężko było dostrzec przyczynę występowania tego stanu rzeczy. Spojrzeliśmy na cały proces używając logiki drzew decyzyjnych. W tym wydaniu nie korzystaliśmy z całego aparatu statystycznego, a tylko z logiki mówiącej tyle, że rozkładając dane zagadnienie na czynniki pierwsze, dostrzeżemy niejako korzenie drzewa, które mają kolejne punkty rozwidleń. A te punkty zawierają w sobie informacje o prawdopodobieństwie sukcesu, akurat przy tym zleceniu – zamknięcia obsługi maksymalnie w 40 godzin.
Doszliśmy dzięki temu do ciekawego wniosku. Osoba, która jest na pierwszej linii w kontakcie z klientem, nie do końca świadomie definiowała los czasu obsługi, przydzielając rozwiązanie zadania do nieodpowiednich osób. I o ile wszyscy widzieli wierzchołek góry lodowej, że każdy z pracowników w procesie ma dużo zadań do wykonania, o tyle już nie było dostrzegalne, że osoby wymieniają się zadaniami w sytuacji, kiedy nie są w stanie samodzielnie go zamknąć. Z jednej strony to problem matrycy kompetencji, o której pisaliśmy w jednym z wcześniejszych wydań, z drugiej czysto karykaturalnych procedur. Nie mniej analizując sytuację w firmie odkryliśmy, że przekazując zadanie do poszczególnych pracowników, możemy oszacować prawdopodobieństwo „wyrobienia się” z zadaniem w 40 godzin (w sensie od przyjęcia do zamknięcia zlecenia, a nie czasu wykonania). I w przypadku pewnych zleceń prawdopodobieństwo sięgało nawet 86%, ale w przypadku innych, u tego samego pracownika spadało do niespełna 16%. Czyli tylko w 16 na 100 przypadków udawało się zamknąć zadanie w 40 godzin.
To, co widać na wykresie, prowadzi do ciekawych odkryć, które można uogólnić dla każdej firmy. Na osi Y są pracownicy (numery, zakodowane), każdy z tych pracowników ma jakieś swoje zadania, wynikające z umowy o pracę. No i wpada nowe zadanie i zaczyna się gorączkowe szukanie sposobu na to kto, jak i kiedy się tym zadaniem zajmie.
I przejdźmy sobie taki oto scenariusz. Zadanie wpadło do osoby nr 1 ze względu na to, jak sobie radzi z podobnymi zadaniami oraz aktualną „kolejką zadań” i tu prawdopodobieństwo, że zamknie zadanie w 40 godzin wynosi 78,5% – czyli już na dzień dobry wiemy, że obietnica nie zostanie dotrzymana. A co się stanie, jak osoba 1 przekierowuje sprawę do osoby 3, ta do osoby 8, a potem jeszcze do osoby 2. Wtedy prawdopodobieństwo maleje dramatycznie – 78,5% * 60,9%*53,8%*48,68% =12,52%. Czyli jest tylko 12,5% szansy na to, że coś, co obiecał sprzedawca, realnie się stanie…
Znaczniki czasowe wykonywanych czynności
Można rozpisywać się w nieskończoność, ale chyba warto powiedzieć, że nadszedł czas świadomego budowania kolejki wykonywanych zadań i szukania powiązań w tych kolejkach. Każdy pracownik obsługuje swoją kolejkę zadań. Każdy system informatyczny dostarcza nam dzisiaj wielu danych dotyczących naszych zachowań. W obszarze usług zapisujemy czas poświęcony na wykonanie zadania, na produkcji skanujemy zakończenie poszczególnych etapów, na magazynach też potwierdzamy skanerem pobranie czy wydanie materiałów. Każde zdarzenie ma też swój początek i koniec. I to jest źródło tzw. logów – czyli znaczników czasowych wykonywanych czynności. Jakiś rok temu odkryłem kilka narzędzi do analizy tych logów. Wynikiem tej analizy może być poniższy wykres.
Jakież jest zaskoczenie, jak okazuje się, że misternie zaplanowany proces, w rzeczywistości realizowany jest inaczej, a czasem wprost można powiedzieć, że ten plan jakby samoczynnie sabotował możliwość realizacji w wyznaczonych ramach. Trochę jak z projektowaniem chodników, a potem obserwacji jak piesi znaleźli krótszą drogę przez trawnik. Więc można stworzyć wykres, dlaczego nie wyrabiamy się z zadaniami i wreszcie zacząć szukać sposobów na zbudowanie struktury rozwiązywania problemów, a nie przerzucania się odpowiedzialnością za to, że ktoś czegoś nie zrobił… Nie ma miejsca na jego omówienie, ale liczba linii połączeń pomiędzy osobami/działami przy realizacji powtarzalnych czynności jest przytłaczająca i chyba prosta w interpretacji – i to w niej ukryty jest cały problem z „niedowożeniem”.
Witold Buraczyński
Zdjęcie Justyna Tomczak
Map Team Sp. z o.o.
www.m.facebook.com/
105753562040257
e-mail: Witek@mapteam.pl
Justyna Marut
www.linkedin.com
/in/justyna-marut-b6305418
Witold Buraczyński
www.linkedin.com/in/witekb
