Arkadiusz Łuczak, dyrektor zarządzający w firmie Arsem i Witold Buraczyński, praktyk biznesu, mentor, doradca strategiczny, manager z 16-letnim doświadczeniem w budowaniu przedsięwzięć biznesowych, dzielą się doświadczeniami ze wspólnej pracy.

Arkadiusz Łuczak, dyrektor zarządzający w firmie Arsem

LIFE IN. Łódzkie: Czym się zajmuje Pana firma i skąd wziął się pomysł na współpracę z Witoldem Buraczyńskim?

Arkadiusz Łuczak: Arsem specjalizuje się w nowoczesnych systemach klimatyzacyjnych, chłodniczych, grzewczych, wentylacyjnych oraz sprzęcie AGD. Nasza działalność opiera się głównie na świadczeniu usług montażowo-serwisowych. Firmę prowadzimy od 2004 roku na łódzkim Teofilowie, natomiast nasze korzenie sięgają roku 1989, kiedy to swoją działalność w branży chłodniczej rozpoczął nasz wuj Edward Karkowski. Pod koniec ubiegłego roku, wspólnie z bratem, z którym teraz prowadzę firmę, doszliśmy do wniosku, że czas najwyższy na przeorganizowanie pracy w firmie Arsem.

Dlaczego?

Wieloletnia konsekwentna praca doprowadziła nas do sytuacji, że dopadła nas klęska urodzaju, zleceń przybywało w zawrotnym tempie i – aby je obsłużyć – trzeba było zatrudniać coraz więcej ludzi. Faktury dosłownie wypadały z szuflad. Doba okazała się za krótka. Pojawiały się nowe pomysły na rozwój firmy, ale nie było czasu na dokładne zastanowienie się nad nimi, a co dopiero mówić o wdrażaniu. Doszliśmy do wniosku, że przydałaby nam się pomoc osoby z zewnątrz, która podpowiedziałaby, jak poukładać pewne procesy od nowa i tak pojawił się w firmie Witek Buraczyński.

Od razu powiedzieliście o wszystkich słabych punktach?

Nie, absolutnie, chcieliśmy przekonać się, czy jego wnioski będą spójne z naszymi. I oczywiście były.

Jakie obszary w pierwszej kolejności zostały wskazane do usprawnienia czy wdrożenia nowych procesów w firmie?

Zdawaliśmy sobie sprawę, że takim słabym ogniwem w naszej firmie jest gospodarka magazynowa, ponieważ nasze magazyny znajdują się w różnych punktach miasta. Technicy przy wyjeździe na zlecenie, muszą czasami odwiedzać kilka obiektów, aby zabrać niezbędne rzeczy. To automatycznie wydłuża ich czas, a każda godzina pracy jest cenna. Do tego dochodzi jeszcze eksploatacja samochodów i większe zużycie paliwa. Dlatego już od jakiegoś czasu zastanawialiśmy się wspólnie z bratem nad jedną lokalizacją dla całej naszej firmy. Dostrzegliśmy też, że w firmie szwankuje komunikacja. Potrzebowaliśmy Witka, tak naprawdę do ułożenia procesów w tej nowej lokalizacji i usprawnienia komunikacji w firmie. Okazało się bowiem, że zbyt często przekazujemy komunikaty otwarte, nieadresowane do konkretnych osób, a ważne zdarzenia przyćmiewają te mniejszej wagi. I tu rozwiązanie okazało się bardzo proste, wystarczyło stworzyć dwa nowe stanowiska – kierownika montażu i kierownika serwisu.

Jak wyglądała ta współpraca od kuchni?

Witek pojawił się u nas w firmie, były szkolenia i warsztaty, obserwował, jak pracujemy, dlatego zaczynał nawet o siódmej rano, kiedy jako pierwsi przychodzą technicy montażowi. Chodziło o to, by zobaczył, jak funkcjonuje cała firma, jak działają pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem. Otworzył nam oczy, na to, że jest nas coraz więcej, robimy coraz więcej realizacji, za większe pieniądze, ale i z większą odpowiedzialnością. To było dla nas ciekawe doświadczenie.

Jakie wnioski wyciągnęliście?

Najważniejsze, by umieć wyznaczać hierarchię w prowadzonych działaniach, nie da się wszystkiego zrobić naraz.

Witold Buraczyński, praktyk biznesu, mentor, doradca strategiczny, manager z 16-letnim doświadczeniem w budowaniu przedsięwzięć biznesowych

LIFE IN. Łódzkie: Jaki był początek współpracy z firmą Arsem?

Witold Buraczyński: Trudny. Na początku zaproponowałem rozwiązanie, które stosuję najczęściej – cykl szkoleniowy. Po dwóch dniach szkolenia zmieniliśmy program na bardziej warsztatowy, żeby wszyscy wyciągnęli z tego swoje wnioski. Zaczęliśmy analizować pewne procesy, na przykład dotyczące zamówienia. Krok po kroku rysowaliśmy ile trzeba wykonać zadań stojących za hasłem „zrób zamówienie” i analizowaliśmy, jak często pada ono w ciągu dnia. Potem przyjrzeliśmy się, co wiąże się z przygotowaniem oferty. I tu problemem okazał się czas. Raz jej przygotowanie zajmowało tylko 8 minut, innym razem, gdy pojawiły się różne rozpraszające czynniki – 40 minut. Jednego dnia od rana, od godz. 7 do końca dnia do godz. 18 – obserwowałem, jak przebiega praca – ile czasu zajmuje pakowanie samochodów, kiedy wyjeżdżają zespoły, jak wygląda komunikacja między pracownikami. I już wiedziałem, że w firmie należy usprawnić działania związane ze zleceniami.

Skąd wziął się ten problem?

Z szybkiego rozwoju firmy. Arek ma niesamowite umiejętności sprzedażowe, dzięki temu mają dużo pracy. Większa ilość pracy powoduje większą ilość błędów. Dlatego zawsze warto wyznaczyć sobie najpierw cele i dopasować do nich odpowiednie procesy, by wszystko działało tak, jak należy.

Tylko jak to zrobić?

Każdy z pracowników powinien patrzeć na firmę jako całość, a nie tylko z perspektywy swojego pola działania. Z reguły jest tak, że mówimy zrobiłem swoje, a o resztę niech się martwią inni. Ale tak to nie działa. W przypadku firmy Arsem dużym problemem okazało się na przykład zakończenie zlecenia, bo dokumenty trafiały do niewłaściwych kuwet, a to generowało potem problemy, których pracownicy nie byli świadomi. Dlaczego tak się dzieje? Bo nie nadajemy sensu wykonywanym czynnościom. Gdybyśmy pokazali, uświadomili, jak ważne są poszczególne etapy, nie byłoby takich problemów. Wydaje nam się, że zarządzanie firmą i budowanie pewnej strategii to bardzo skomplikowane rzeczy, a tak naprawdę chodzi o usprawnienie tych procesów, które dobrze nie działają.

Pomówmy teraz o efektach Waszej wspólnej pracy.

Z pierwotnego planu nic nie wyszło. Co najwyżej zrealizowaliśmy dwa dni szkoleniowe. Ale najważniejsza zmiana, jaka zaszła, to ta związana z uświadomieniem sobie przez Mariusza i Arka, skali ich działania. Za bardzo sobie umniejszali. Zrozumieli też z czego wynika to, że z danym zagadnieniem się nie wyrabiają, że mają dużo obowiązków i na pewne rzeczy nie wystarcza czasu. Udało się też ustandaryzować pewne procesy i wszyscy zrozumieli, że mają się wprowadzonym standardom podporządkować, że jak trzeba na końcu zlecenia nakleić naklejkę, to wszystkie zespoły to robią. I cieszę się bardzo, że udało mi się pokazać, jak ważne jest nadanie znaczenia danej sprawie.

Co dzieje się dalej po zakończeniu takiej współpracy?

Z reguły po roku wracam do takiej firmy i sprawdzam, w jakim kierunku poszli, czy wprowadzili zmiany, jakie wnioski wyciągnęli, czy zniknęły dotychczasowe problemy. Uważnie słucham i czasami od razu jestem w stanie zdiagnozować problem, z którym nadal sobie nie radzą. Jeśli z wielkim entuzjazmem właściciel firmy opowiada o obsłudze klienta, a gaśnie przy temacie faktur, to już wiem, że z tym ma nadal problem. Czasami wystarczy od razu wprowadzić małą zmianę, która może przynieść wymierne efekty.

I na koniec zapytam jeszcze o to, co jest najważniejsze we współpracy z innymi ludźmi?

Zrozumienie, co chcą przekazać. Czyli słuchanie potrzeb i empatia. Bez tego współpraca nie jest możliwa. To podstawowe elementy komunikacji. Empatia sprawia, że mamy zdolność do zastanowienia się na ile to, co komunikujemy, jest zrozumiałe dla odbiorcy i czy jest on w stanie zaangażować się w realizację tego, na co się we współpracy umawiamy. Musimy też znać ramy i ograniczenia. Relacje, jakie budujemy, współpracując z ludźmi, zawsze charakteryzują się celowością i czasowością.

Kolejna historia biznesowej współpracy już w następnym wydaniu

Rozmawiał Damian Karwowski
Zdjęcie Paweł Keler

Arsem

Łódź, ul. Rojna 17
tel. 42 611 80 10, 600 151 150
kontakt@arsem.pl
www.arsem.pl

 

Witold Buraczyński

www.solverdb.com
www.business-architect.pl
w.buraczynski@solverdb.com
pl.linkedin.com/in/witekb