O tym, jak ważny w finansach firmy jest każdy element i co zrobić, by spać spokojnie ze świadomością, że każda złotówka została dobrze zagospodarowana rozmawiamy z Nadią Goszczyńską, zewnętrznym dyrektorem finansowym, właścicielką firmy NELKO.
LIFE IN. Łódzkie: Wiem, że jest Pani bardzo skuteczna i oferuje niestandardowe podejście do finansów.
Nadia Goszczyńska: Postawiliśmy proces księgowy na głowie. Analizujemy go odpowiadając na pytania: na czym firma najwięcej zarabia, który klient przynosi największy zysk, które obszary należy poprawić, by zysk był jeszcze większy. Przygotowujemy prognozy podatkowe na ostatni dzień miesiąca. Wykonujemy pracę, która w dużych firmach leży w zakresie działu controllingu.
Przełom roku, to gorący okres. Trzeba przygotować bilans firmy, zaproponować budżet na następny rok i podjąć wiele decyzji. W jaki sposób może Pani w tym pomóc?
Większość firm jest przyzwyczajona do patrzenia na finanse w cyklu styczeń-grudzień, tymczasem budżet może być przygotowany na dowolny okres. Ważne, by uwzględniał pełen cykl sezonowości. Przygotowując budżet koncentrujemy się na planach rozwojowych mikro, małych i średnich firm, bo do takich kierujemy nasze usługi. Tworzymy budżety dające odpowiedź na pytania: Czy mogę zatrudnić jeszcze jedną osobę? Co się stanie z zyskiem, gdy dostawca podniesie ceny? Jakie podwyżki pensji pracowników utrzymają zysk na zadowalającym poziomie? Budżet to przede wszystkim prezentacja przychodów, kosztów i zysków pod kątem procesów, faz przygotowania produktu. Namierzamy wąskie gardła i obszary do optymalizacji. Każdy budżet jest inny, odpowiada na potrzeby konkretnej firmy. Jest szyty na miarę.
Firmy nie boją się wpuszczać do siebie osoby z zewnątrz, która będzie „grzebała” w ich finansach i organizacji?
Na początku miałam pewne obawy z tym związane. Na szczęście rzeczywistość szybko je zweryfikowała. Pracujemy z firmami, które wiedzą, że przeglądanie finansów firmy nie jest jednoznaczne z zaglądaniem do kieszeni jej właściciela.
Optymalizacja kosztów, to taki klucz do tego, żeby zwalniać pracowników, czy rzeczywiście da się zoptymalizować działanie firmy bez zwolnień?
Cięcie kosztów a optymalizacja to dwa różne zagadnienia. Zwykle, gdy przedsiębiorca ma nóż na gardle, tnie koszty np. zwalniając pracowników, co przekłada się na zysk krótkoterminowy, bo okrojony zespół nie wygeneruje wyższego przychodu. Zaczyna się równia pochyła. Optymalizacja procesów natomiast to usuwanie niepotrzebnych działań, a następnie automatyzacja procesów. Przekłada się to na szybsze wykonywanie zadań przez zespół i pośrednio skutkuje większym zadowoleniem z pracy. Optymalizacja to także przygotowanie symulacji cen nowych produktów czy wsparcie w zakupie samochodów służbowych tak, by klient był zaangażowany w jak najmniejszym stopniu. Kładziemy nacisk na optymalizację czasu pracy właściciela, który w małej firmie sam wykonuje sporą część zadań operacyjnych. Po spisaniu poprawionych procesów osoby wchodzące do firmy szybciej się wdrażają, a zespół przejmuje zadania, które do tej pory wykonywał właściciel. Dzięki temu zespół działa efektywniej, a właściciel zyskuje czas na rozwój firmy i podtrzymywanie relacji z klientami.
Czy osoba z zewnątrz potrafi bardziej obiektywnie i rzetelnie ocenić sytuację finansową, procedury, które nie zawsze sprzyjają efektywności oraz inne niuanse firmy?
Dzięki świeżemu spojrzeniu i braku zależności nie ulegamy rutynie. Dostrzegamy detale. Możemy otwarcie zapytać po co firma wytwarza sto produktów skoro połowa z nich jest nierentowna. Patrzymy na procesy z punktu widzenia zysku, nie ulegamy emocjom. Dla nas są to rzędy cyfr, które mają w procesie złożyć się na jedno – zysk firmy, by ta mogła dalej się rozwijać.
Rozumiem, że oprócz analizy sytuacji firmy może Pani przygotować plan działań i wdrożyć go?
Dane opracowujemy w naszym systemie finansowym klasy ERP, zatem klient nie musi inwestować własnych środków, lecz analiza danych, to punkt wyjścia. W jednej firmie zajmujemy się optymalizacją kosztów pracowniczych, w innej wspieramy właściciela w wyjściu z zadań operacyjnych i budowie organizacji turkusowej, w kolejnej piszemy procedury i automatyzujemy excele, by zamiast wielu tabel i kilku godzin pracy zespół poświęcał kilkanaście minut w jednej tabeli. To są czasami drobne rzeczy, które zsumowane dają konkretne oszczędności. Optymalizacja to proces i zapewniam, że takie podejście sprawdza się w praktyce.
Jak przygotowujecie i wdrażacie optymalizację?
Słuchamy potrzeb klienta. Każda firma jest inna, zatem nie ma szablonów, które można ślepo powtarzać. Po wspólnym wybraniu obszaru do optymalizacji opracowujemy warianty, obliczamy koszty wdrożenia, zyski, ryzyka, a po podjęciu decyzji przez właściciela zabieramy się do pracy.
Jeśli w trakcie audytu widzi Pani, że największym problemem firmy jest niekompetencja osób odpowiadających za finanse czy brak fachowców, to …
W firmach, z którymi pracujemy, księgowość jest zwykle prowadzona przez biuro rachunkowe, które z firmą kontaktuje się dwa razy: odbierając dokumenty i informując o wysokości obliczonego podatku. Trudno, by biuro było zaangażowane w poprawę procesów firmy. Mamy inne, uzupełniające się role do spełnienia. Nie weryfikujemy poprawności dokonanych księgowań, choć w trakcie przygotowywania diagnozy sytuacji firmy zdarzało nam się wychwycić błędy, głównie dzięki autorskiemu programowi, w którym otrzymujemy pełne dane finansowe z księgi przychodów i rozchodów. To szansa na wyciągnięcie pierwszych wniosków na temat firmy, obliczenia wskaźników finansowych, uświadomienia jak ważne jest patrzenie na te dane. Dziś firma może nie być zainteresowana finansowaniem zewnętrznym, jednak za rok, czy dwa, gdy zgłosi się do banku, ten będzie analizował dane firmy nawet sprzed kilku lat. Lepiej się zawczasu na to przygotować. Właściciele firm oczekują dziś od osób zajmujących się finansami inicjatywy w zakresie zmieniających się przepisów podatkowych, przedstawianiu zmian bez żargonu oraz omawianiu różnych scenariuszy, zanim podejmą decyzje.
Jakie problemy w zarządzaniu finansami dostrzega Pani u naszych menedżerów, właścicieli firm?
Firmy, z którymi współpracujemy, mają od pół do około 30 milionów rocznego przychodu netto. Do pewnego momentu swojego rozwoju opierają się na świetnym pomyśle, intuicji założyciela, modzie – wtedy działają siłą rozpędu. Nie mają jasnych procedur, bo firma jest mała. Gdy firma chce wejść na wyższy poziom, zaczynają się problemy, właściciel jest przemęczony, pracuje na kilku etatach we własnej firmie i zaczyna się gubić, brakuje mu energii na kolejne wyzwania i czasu na uporządkowanie działań w firmie. Nierzadko widzimy też, że zarządzanie właściciela kończy się na przygotowaniu danych przed oddaniem faktur do księgowości, ale brakuje już czasu na analizę tych danych, wyciąganie wniosków i wprowadzanie zmian. Są też właściciele, którzy nic nie weryfikują i budzą się dopiero wtedy, kiedy firma jest na minusie.
Dołączy Pani do nielicznego grona polskich ekspertów finansowych, posiadających międzynarodowy certyfikat rachunkowości zarządczej CIMA. Co daje ten certyfikat?
To jest najbardziej prestiżowa certyfikacja z rachunkowości zarządczej, która w przeciwieństwie do kursów księgowych uczy strategicznego spojrzenia na finanse. Patrzymy na finanse przez pryzmat zysku firmy w ujęciu średnio – i długoterminowym.
„Mam projektowe podejście do pracy”, tak mówi Pani o sobie. Co to znaczy?
Wszystko nad czym pracujemy, dzielimy na odcinki. Każdy z nich ma cel, datę, mierniki oceny, obliczone zyski z wdrożenia. Klienci nie oczekują miłych pogawędek i raportów na kilka stron, na zasadzie warto by rozważyć, tylko konkretnych, namacalnych efektów finansowych naszej współpracy. I to od nas otrzymują. Nie koncentrujemy się na zwiększaniu przychodów, tylko na zwiększaniu zysku.
Rozmawiała Beata Sakowska
Zdjęcia Paweł Keler
